Основатель Школы управления Алексей Кононов рассказывает, как превратить поток управленческих задач в четкие бизнес-процессы, перестать работать в авральном режиме и терять из-за этого клиентов и деньги.
Что происходит, если рабочие процессы пустить на самотек
Пока клуб работает по стандартам, которые мы установили и контролируем, — это наш бизнес.
Если стандартов в клубе нет, сотрудники начинают работать, как им удобно. Продажник сам решает, сколько обзвонить клиентов и как с ними общаться. Тренер решает, как проводить вводный инструктаж и тренировку.
Хорошо, если в команде только профессионалы, и они делают свою работу великолепно. Но это идеальная ситуация. В реальности сотрудники работают по-разному. Их представление о правильной работе может сильно отличаться от нашего.
В результате качество сервиса «плавает», прогнозировать финансовые результаты невозможно.
Фактически мы больше не руководим клубом. Им «рулят» наши сотрудники, причем, каждый на свое усмотрение.
Процессное управление понемногу развивается. Руководители берут под контроль хотя бы те процессы, в которых клуб соприкасается с клиентом. Появляются стандарты и алгоритмы обслуживания. Это позволяет сохранять качество сервиса, независимо от того, какой сотрудник на рабочем месте.
С маркетингом дела похуже — во многих клубах его практически нет. А ведь именно он заполняет клуб клиентами.
В результате входящие обращения появляются от случая к случаю, клубы страдают от сезонности, не набирают нужного количества клиентов. Хотя там могут работать прекрасные тренеры, которые проводят классные тренировки.
Что теряет клуб, если работа не стандартизирована
Если бизнес-процессы не выстроены, работа идет хаотично. Задачи, которые можно было бы распланировать и выполнять в фоновом режиме, каждый раз требуют колоссальных затрат сил, денег и времени.
Менеджер работает в условиях постоянного стресса. По сути, вся его работа — и есть просто реакция на стресс. Он впопыхах затыкает самые угрожающие дыры: нет клиентов — надо срочно что-то делать, создавать рекламные кампании. Какие, где — непонятно.
То, что делается впопыхах, обычно получается некачественно, забирает много сил и приводит к новым авралам. У менеджера просто не остается времени, чтобы разобраться, что идет не так и как это исправить.
Как четкие бизнес-процессы облегчают жизнь управленцу
Если вода стабильно капает на камень, она делает в нем дырку.
Если мы хотим устойчивых результатов, все процессы в клубе должны работать, как капающая вода: точно, регулярно и с одинаковой интенсивностью.
Как научить сотрудников работать с одинаковым качеством? Прежде всего, нужно уделить время и выписать все работы, которые регулярно повторяются в клубе.
Тут не нужно изобретать велосипед. Соберите команду и опишите по шагам все действия, которые уже выполняются годами.
Рекомендация:
- Выписать процессы на бумагу.
- Разбить их на шаги.
- Определить цель каждого шага.
- Сделать маленькую инструкцию выполнения.
Когда процесс детально описан, вы видите, какие действия в нем лишние, а каких не хватает. В дальнейшем вы можете усовершенствовать их до бесконечности.
Вместо обычного «кто как может, так и делает», вы получаете понятный повторяемый алгоритм. Вы уже не просто говорите сотруднику: «Твоя задача — встретить клиента и провести вводный инструктаж». Вы даете подробную инструкцию и можете не волноваться, что он поймет задачу неправильно.
Не пытайтесь сходу охватить и прописать все процессы. Их слишком много, увязнете. Начните с основных, тех, с которыми соприкасается клиент, или тех, к которым вы неравнодушны. Главное начните.
Например, я запускаю в клубе новый класс. Мне нужно придумать для него описание, упаковку. Нужно чтобы он появился на баннерах и телевизорах в клубе, в соцсетях и на сайте.
Это огромное количество работы. Я зашиваюсь, трачу массу времени и сил, но все успеваю вовремя. Ок, я молодец: сделал дело, получил опыт.
Если я оставлю этот опыт в голове, то следующий класс мне придется тоже запускать самому. Нужно будет вспоминать, что и как я делал, заново продумывать все действия, тратить на это кучу времени и сил.
Но я так делать не хочу. Поэтому я выгружаю свой опыт на бумагу: описываю все шаги, анализирую их. Создаю под каждый шаг маленький шаблон: бриф для тренера, техзадание для дизайнера и SMM-менеджера.
Получается детальный алгоритм для запуска нового класса. Я его отшлифовываю, и в следующий раз передам эту работу сотруднику, а сам займусь другими делами.
Прописывать все подробности — это кропотливый труд. Он требует времени, но в результате приносит огромные преимущества.
Почему клубы не прописывают свою работу бизнес-процессами
Поток рутины
Люди, которые отвечают за работу клуба, настолько увязли в рутине, что даже не задумываются, что можно работать иначе. Крутятся, как белка в колесе, без шансов остановиться и организовать дела так, чтобы высвободить время.
Нехватка информации
Людям не хватает знаний для перемен. Они не понимают, с чего начинать и в какую сторону двигаться.
Сложность процесса
Разработка бизнес-процессов — это сложная и скрупулезная работа. Качественно прописать все процессы может только человек, который создавал бизнес или досконально его знает. Сторонние консультанты могут помочь: задать наводящие вопросы, обратить внимание на какие-то нюансы. Но основная работа все равно ложится на управленца.
Неприятие со стороны команды
Внедряя новые принципы в работу клуба, управленцы часто встречают отторжение со стороны команды. Сотрудники привыкли работать по собственным алгоритмам. Любые реформы — стресс для них.
Скорее всего, переход на новую систему работы будет довольно эмоциональным и психологически затратным. Понадобится упорство и терпение. Придется убеждать и обучать персонал, шлифовать ошибки, которые будут выскакивать по ходу дела.
Выстраивание новых системных отношений — это трудоемко и непросто. Но этот труд щедро окупится.
